После денег: совет, отчёты и первый год

После подписи у инвестора обычно появляется место в совете директоров, который утверждает главные решения, а у основателя — расписание, по которому он показывает инвесторам числа.

Первый год после сделки меняет работу основателя: тот, кто месяцами добывал деньги, теперь по ним отчитывается, и его числа сравнивают с обещанными.

Что решает совет и кому отвечают директора

Совет утверждает бюджет, следующий раунд, продажу компании, найм и увольнение руководителя, выдачу опционов и оценку акций, по которой их выдают. Точный список записан в уставе и документах раунда. А по защитным правам из главы «Term sheet: что ты подписываешь» на продажу компании обычно нужно ещё и согласие инвестора.

Директора по закону отвечают перед компанией и всеми акционерами, даже если место в совете дал фонд. Но у директора от фонда есть и второй интерес: следующий фонд управляющие собирают на промежуточных результатах текущего, и от денег, которые фонд вернёт вкладчикам, зависят заработок и карьера директора. Пока дела идут хорошо, интересы совпадают. Расходятся они в плохие времена: при продаже дешевле порога преференций или в дешёвом раунде, где защита от размытия даёт фонду акции за счёт остальных.

FanDuel из главы про term sheet продали дешевле порога, и обыкновенные акции не получили ничего. Основатели пошли в суд в 2018 году, а в 2024-м, после того как высший суд штата Нью-Йорк восстановил их иск к инвесторам, добавили в него и директоров, которые провели продажу. Кто прав, здесь не разбираем: пример показывает, как закон и интерес фонда тянут директора в разные стороны.

Как проходит обычное заседание

Обычная жизнь совета спокойнее. Венчурный инвестор Фред Уилсон в блоге AVC советует 8 заседаний в год. По наблюдениям Kruze Consulting, ранние компании часто собираются ежемесячно, после раунда A — раз в 6–⁠8 недель. Заседание длится 2–⁠3 часа.

Материалы рассылают за 3–⁠4 дня, чтобы директора пришли с готовыми вопросами. Формальности — протокол, опционы, письменные решения — закрывают в начале. Иначе их утверждают в конце, когда все устали, без обсуждения. Дальше 3–⁠4 трудные темы, в основном стратегические. Для них у Уилсона есть приём: руководитель приносит список того, что не даёт ему спать, и время совета уходит на самое трудное.

В конце закрытая часть без руководителя и разбор с ним после неё. Там говорят то, что при руководителе сказать труднее, и разбор доносит это до него. Это обычный пункт повестки.

Письмо инвесторам и правило плохих новостей

Между заседаниями связь с инвесторами держит короткое письмо по расписанию. По наблюдениям Visible, на посевной стадии его пишут раз в месяц, после раунда A часто раз в квартал. В нём 5 блоков: главные величины по сравнению с прошлым периодом, деньги на счёте и срок жизни, что сделано, что не получилось и просьбы.

Главный блок — «что не получилось». За ним стоит правило: любую плохую новость совет узнаёт от основателя и первым.

Причина практическая. Инвестор, который услышал о проблеме от основателя, остаётся помощником: подключает людей, соглашается изменить план, иногда добавляет денег. Тот, кто узнал со стороны, чаще начинает проверять каждую цифру, и вернуть его в прежнюю роль трудно.

Совсем плохая новость не ждёт следующего письма. Ушёл крупный клиент, уволился ключевой человек, выручка за месяц упала вдвое — инвесторам звонят в тот же день.

Просьбы пишут конкретные: нужен такой‑то специалист, выход на такую‑то компанию. Так знакомства инвесторов работают на компанию. Письмо уходит и в плохой месяц: пропуск инвесторы читают как плохую новость, только без цифр и объяснений.

Кто готовит числа

У чисел должен быть один источник. Если в письме одна выручка, а в презентации совета другая, доверие теряется на первом же вопросе. Выручка по отчёту и деньги на счёте законно расходятся из‑за долгов клиентов, предоплат и того, когда выручку записывают в отчёт. Поэтому рядом с отчётом лежит сверка, которая объясняет разницу построчно.

Пока компания маленькая, считает основатель, и это нормально. После раунда так оставлять рискованно: один человек ставит цели, сам считает результат и сам его показывает. Тяжёлый случай — HeadSpin из главы про вопросы после питча: по данным американского регулятора SEC, основатель Маниш Лачвани диктовал бухгалтеру завышенную выручку и отказывался нанимать финансового директора, которого требовал совет.

На ранней стадии дорогой финансовый директор не нужен: хватает бухгалтера с опытом отчётности и аккуратного сотрудника, который каждый месяц сверяет показатели с банком. Главное, чтобы считал не тот, кто обещает.

Куда уходит первый год

Первый квартал — отчётность, которой раньше не было, и первый шаг роста: проверка, выдержат ли канал и удержание больший рекламный бюджет.

Второй и третий — следующие шаги, у каждого заранее записано условие остановки. Нанимают под числа, которые проверку прошли.

Четвёртый — сверить путь с вехой, ради которой давали раунд: успевает ли компания к ней, оставив около полугода денег на следующий раунд. Не успевает — основатель говорит об этом совету первым.