Урок 2 · Откуда берутся идеи
Дилемма каннибала: почему корпорации не убивают дойных коров
Глава 4 из 6 · 4 мин чтения
Расчёты, налоги и право здесь по Казахстану. Фундамент, Фаундер и Инвестор от страны не зависят.
1975 год, лаборатория Kodak в Рочестере. Инженер Стив Сассон показывает руководству тяжёлую коробку, которая записывает изображение без плёнки, на кассету. Первая цифровая камера в истории. Сам Сассон потом вспоминал реакцию руководства так: «Мило, но никому об этом не рассказывай».
Один продукт, как мы видели у GoPro, это одна точка отказа. Но и большая компания с форой в технологии может проиграть будущее, которое сама увидела. В книжках пишут: «Эволюционируй или умри». На практике компании умирают не от слабых инноваций, а от страха уничтожить собственный источник прибыли.
Когда у тебя есть бизнес-модель, которая генерирует сверхприбыль («дойная корова», как называют её в учебниках по стратегии), любая инновация воспринимается не как спасение, а как угроза текущим дивидендам. Давай посмотрим на архитектурные ошибки компаний, которые побоялись съесть самих себя, и на тех, кто сделал каннибализацию своим оружием.
Kodak: смерть от сверхмаржинальности
Каждый знает байку, что Kodak проспал цифровую революцию. Это ложь. Камера Сассона дала корпорации патенты, технологии и фору на годы вперёд.
Почему фора не спасла? Ответ лежит в P&L и юнит-экономике.
Исторически Kodak был химической компанией. Они продавали фотоаппараты почти по себестоимости, чтобы подсадить людей на покупку фотоплёнки и химикатов для проявки. Маржинальность плёнки была колоссальной — по разным оценкам, до 70–80%. Маржинальность цифровой камеры была мизерной (и к ней не нужно было докупать плёнку каждый месяц).
Совет директоров Kodak оказался в ловушке. Выпустить цифровую камеру на массовый рынок означало каннибализировать (сожрать) собственную сверхмаржу. Kodak всё равно пошёл в цифру: в 1991 году выпустил профессиональную цифровую камеру, в 1995 бытовую, а в 2005 был №1 по продажам цифровых камер в США. Но на камере без плёнки таких денег, как на плёнке, не было, и компания до последнего держалась за старую прибыль.
Итог: цифровые камеры быстро дешевели, и заменить прибыль плёнки было нечем. В январе 2012 года Kodak подал на банкротство, а в феврале объявил, что уходит из производства цифровых камер. Смартфоны потом сильно сжали и сам рынок компактных камер.
Контрпример: безжалостность Apple и адаптивность Samsung
Архитектор должен усвоить жёсткое правило: если ты не каннибализируешь свой продукт сам, это сделает конкурент. Когда Стив Джобс выпускал iPhone в 2007 году, самым прибыльным продуктом Apple был плеер iPod. Выпуск телефона с функцией плеера гарантированно убивал продажи iPod. Джобс пошёл на это сознательно, уничтожив свой главный актив ради захвата новой категории.
Samsung (классический корейский чеболь, семейный конгломерат) использует другую архитектуру выживания: абсолютную структурную адаптивность. Компания начинала в 1938 году с торговли сушёной рыбой и через сахар, ткани и страхование дошла до микрочипов и смартфонов. Главный бизнес она меняла много раз и не держалась за вчерашний хит: система важнее товара.
Инсайт Архитектора: ошибка Nokia Nokia не «проспала сенсорные экраны» (у них были сенсорные смартфоны ещё в 2004 году). Nokia проиграла войну экосистем. Они пытались конкурировать «железом» против программной платформы (iOS/Android). Когда твой конкурент строит операционную систему с миллионами сторонних разработчиков, твой качественный пластик больше ничего не решает.
Выводы главы
Три правила каннибала-архитектора
Резюме и переход
Каннибализм внутри компании страшнее конкурента. В следующей главе разберём самый популярный способ взять идею — скопировать чужую и перенести на свой рынок, и почему он сжигает деньги чаще, чем приносит.
Продолжить по теме
Разбор бренда и книга к этой главе
Netflix: ни кинотеатров, ни каналов
В 2007 году Netflix добавил просмотр через интернет в подписку на прокат дисков без доплаты, хотя прокат рос и приносил прибыль, а в отчёте компания писала, что DVD останется главным форматом. Это редкий пример лидера, который сам вырастил то, что потом съело его основной бизнес, то есть сделал ровно то, на что, по Кристенсену, крупные компании обычно не решаются.
