Урок 3 · Как думает основатель
Ошибка на триллион: как Yahoo не разглядел смену эпохи
Глава 1 из 6 · 5 мин чтения
Расчёты, налоги и право здесь по Казахстану. Фундамент, Фаундер и Инвестор от страны не зависят.
1999 год, Кремниевая долина. Два аспиранта Стэнфорда, Ларри Пейдж и Сергей Брин, ходят по кабинетам интернет-компаний и предлагают купить их поисковую технологию примерно за $1 миллион. Им отказывают: поисковик Excite не берёт её даже за $750 тысяч. Для гигантов того времени алгоритмический поиск кажется мелкой, нерентабельной функцией.
Прошлый урок закончился инструментом проверки идеи. Этот урок про то, как думает основатель, и начинается он с ошибки лидеров рынка: они смотрят на текущую капитализацию и не видят, что перед ними не продукт, а смена всей рыночной парадигмы. История падения Yahoo это не серия отказов купить Google. Это пример того, как лидер своими руками вскармливает своего могильщика.
Портальная архитектура против алгоритмической
К началу 2000 года Yahoo был абсолютным гегемоном интернета. Их архитектура строилась на концепции «Портала»: они вручную собирали каталог ссылок, создавая закрытую экосистему, чтобы удерживать пользователя на своих страницах и показывать ему баннерную рекламу.
В это же время Пейдж и Брин строят Google. Их архитектура принципиально иная — алгоритмическая (алгоритм PageRank). Их задача — не удерживать человека на сайте, а мгновенно отправить его туда, куда он хочет.
Роковая ошибка аутсорсинга (ловушка white-label)
Самая страшная ошибка Yahoo случилась не в момент отказа от покупки. Она произошла между 2000 и 2004 годами.
Yahoo, не желая тратить ресурсы на развитие собственного поиска, заключил контракт с Google. На главной странице yahoo.com стоял поисковик «powered by Google».
Инсайт Архитектора: троянский конь Yahoo думал, что покупает дешёвый IT-подряд по модели white-label («белая этикетка»: чужой сервис работает под твоей вывеской) для закрытия узкой функции на своём сайте. На деле Yahoo своими руками отдавал Google миллионы своих пользователей, обучая их алгоритмы и отдавая конкуренту самый ценный ресурс эпохи — пользовательские данные.
В это время Google запускает AdWords (реклама по поисковым запросам), и реклама под конкретный запрос начинает отбирать деньги у баннеров, на которых жил Yahoo. Когда конкурент становится твоим ключевым инфраструктурным поставщиком — это красный флаг. Это значит, что он знает о твоих клиентах больше, чем ты сам.
Пропущенные сделки: цена горизонта
В 2002 году CEO Yahoo Терри Семел осознал угрозу и начал переговоры о покупке Google. Но переговоры упёрлись в цену: по оценкам самой команды Yahoo, Google к тому моменту стоил уже не меньше $5 миллиардов. Семел посчитал эту сумму неприемлемой и вышел из сделки. В 2008 году Microsoft предложил купить саму компанию Yahoo за $44,6 миллиарда. Совет директоров Yahoo отказал, посчитав цену заниженной. Больше им таких денег никто не предлагал.
Почему они ошибались? Потому что они оценивали компании по текущему моменту, а не по горизонту сдвига. Если новая технология меняет саму структуру экономики, её нужно покупать с премией за риск: вчера миллион, сегодня миллиарды, завтра недосягаемо. Технологический сдвиг не торгуется по скидке.
Примечание: в 2005 году Yahoo купил крупную долю в китайской Alibaba. Когда в 2014 году Alibaba вышла на IPO (разместила акции на бирже), доли Yahoo в азиатских компаниях стоили больше, чем весь Yahoo на бирже. Цену акций держала удачная инвестиция, а не собственный бизнес. Как лидер технологического рынка компания была мёртва.
Архитектурный сдвиг в реалиях Казахстана
Смена парадигмы работает одинаково в Кремниевой долине и в Казахстане. Старые участники рынка всегда видят угрозу, но не верят, что она разрушит их фундамент:
Kaspi сам банк, но он построил суперапп, а многие конкуренты видели в его приложении просто «маркетплейс» и остались банками. Они пропустили момент, когда ежедневные платежи и переводы между людьми переехали в одно приложение, а вместе с ними и привычка клиента.
Таксопарки думали, что борются с «приложением для заказа машин». На самом деле они выставили автопарк против алгоритмов и венчурного капитала. Заказы ушли туда, где их удобнее делать, и машины без потока заказов перестали быть преимуществом.
Классический ритейл недооценил скорость, с которой социальные сети перехватили функцию «витрины».
Выводы главы
Три урока инфраструктурной слепоты
Резюме и переход
Один архитектурный выбор стоил компании рынка. В следующей главе разберём обратную ошибку: создатель конвейера так поверил в свою правоту, что перестал слышать клиента.