Урок 5 · Безубыточность и окупаемость
Как поставить цену: от затрат, от рынка, от выгоды
Глава 4 из 4 · 8 мин чтения
Расчёты, налоги и право здесь по Казахстану. Фундамент, Фаундер и Инвестор от страны не зависят.
Та же кофейня. Допустим, будни подтянули, как задумал владелец в главе 1, и она вышла на 4 500 чашек в месяц, около 150 в день. А цену на капучино владелец когда‑то поставил за 5 минут: зашёл к соседям через дорогу, увидел 1 200 и написал в меню те же 1 200. Бариста тогда предлагал другой способ: зерно, молоко и стаканчик обходятся в 420, накинуть 30% сверху, «и мы честные, и в плюсе». Оба способа звучат разумно. Оба не отвечают на главный вопрос: хватит ли этой цены, чтобы кофейня жила.
Цену можно считать от 3 вещей: от своих затрат, от цен вокруг и от того, что получает клиент. Каждый способ даёт не ответ, а рамку: пол, коридор или потолок. Разберём, где какой ломается.
От затрат: нижняя граница, а не цена
Начнём с предложения бариста. 420 + 30% = 546 ₸. Каждая чашка вроде бы в плюсе: вклад 126 ₸. Но у кофейни есть котёл постоянных затрат, 3 276 000 ₸ в месяц, и закрывать его придётся этими 126 тенге.
Ошибка здесь не в размере наценки, а в том, от чего её считают. Наценка на переменные затраты не видит аренду, зарплаты и всё, что идёт в любом случае. Поэтому честная нижняя граница считается иначе: переменные затраты на единицу плюс доля постоянных при том объёме, который ты реально продаёшь.
Две оговорки к полу. Это пол для основной цены, по которой идут все продажи. Разовый заказ на свободную мощность можно брать и дешевле, если он покрывает переменные затраты: так считали банкет в уроке «Затраты, которые меняют решения». И пол верен только при этом объёме: продашь меньше, он поднимется.
Если твоя зарплата владельца не сидит в постоянных затратах, добавь её туда до расчёта. Иначе пол окажется ниже, чем есть на самом деле, и ты будешь работать бесплатно, считая себя в плюсе.
От рынка: коридор, а не ответ
Теперь способ владельца. Цены соседей полезны: они показывают, сколько люди вокруг уже привыкли платить за похожую чашку. Допустим, владелец обошёл кофейни в 10 минутах ходьбы и выписал цены капучино того же объёма: от 1 100 до 1 500 ₸. Это коридор, в котором клиент не удивится.
Но коридор не говорит, где в нём встать тебе. Сосед с ценой 1 200 может платить аренду вдвое меньше, может продавать 300 чашек в день, а может работать в минус и ещё этого не знать. Копируя его цену, ты берёшь чужое решение, не зная чужих затрат.
И сравнивать надо сопоставимое. Капучино 250 мл и 400 мл, зал с креслами и окошко на вынос, сеть у вокзала и кофейня у бизнес-центра — это разные товары, даже если в меню у всех написано «капучино». Кофе из автомата за 400 ₸ вообще не твой конкурент по цене: человек, который идёт к тебе, ищет другое.
Затраты показывают, ниже какой цены нельзя. Рынок показывает, где клиент не удивится. Где стоять внутри этого коридора, решает то, что клиент получает.
От выгоды клиента: верхняя граница
Третий способ считает не от тебя, а от клиента: что он получает с твоей покупкой и что потеряет, если выберет следующий лучший вариант. Это и есть верхняя граница: выше неё клиент просто уходит к альтернативе.
У кофейни у бизнес-центра альтернатива для утреннего гостя — сеть через дорогу за 1 300 ₸ и 10 минут очереди в 8:50, когда планёрка в 9:00. Если у тебя можно написать заказ в мессенджер и забрать готовый стакан в 8:45, ты продаёшь не только кофе, но и эти 10 минут. Для этого человека верхняя граница выше, чем у соседа, скорее 1 500, чем 1 300. Для гостя, который пришёл посидеть в выходной, выгода другая, и граница другая.
В кофейне выгоду не посчитаешь точно. Там, где она денежная, считать проще: мастер, который чинит холодильник ресторана за 2 часа, спасает продукты, и цена его выезда соотносится с их стоимостью, а не с его бензином. Как считать цену от выгоды, когда продукт новый и сравнивать не с чем, разобрано в Фаундере. Почему за бренд платят сверх качества — в курсе «Маркетинг», в уроке о бренде; как цифры на ценнике читаются глазами — в Фундаменте.
Как ставить цену долей от того, что продукт приносит клиенту, и проверять её на настоящих оплатах. Открыть главу
Где живёт цена и как её проверить
Теперь у кофейни 3 числа: пол 1 148 ₸, рыночный коридор 1 100–1 500 ₸, верхняя граница для утренних гостей около 1 500 ₸. Цена 1 200 стоит у самого пола: запаса почти нет. Значит, вопрос не «можно ли дешевле», а «сколько клиентов я могу потерять, если подниму».
Ответ даёт вклад. При 4 500 чашках кофейня зарабатывает 4 500 × 780 − 3 276 000 = 234 000 ₸ в месяц. Посмотрим, сколько чашек нужно для той же прибыли при другой цене.
Асимметрия видна сразу: чтобы окупить скидку в 10%, нужно почти на пятую часть больше гостей, а при повышении на 10% можно потерять больше восьмой части и остаться при своих. Точка безубыточности при 1 320 ₸ опускается до 3 276 000 / 900 = 3 640 чашек, около 121 в день: дно стало ниже, и если ушло меньше 13% продаж, запас до него шире прежнего.
Проверяется это не спором, а маленьким тестом. Подними цену на 2 недели и сравнивай продажи в чашках с теми же днями недели до повышения, а не выручку и не ощущения. Порог известен заранее: в среднем за 2 недели чашек не больше чем на 13% меньше, чем в те же дни до повышения; при 150 в день это 130. Держишься выше — повышение окупилось, опустился ниже — возвращай цену или ищи, чем объяснить её гостю.
Наценку считают на зерно и молоко и забывают про котёл постоянных: цена выглядит прибыльной, а дно улетает за 800 чашек в день. Копируют соседа, у которого другая аренда и другой поток. Сравнивают свой капучино с кофе из автомата и режут цену, хотя их клиенты разные. Оценивают выгоду по тому, что продукт мог бы дать, а не по тому, что клиент видит и может сравнить. Поднимают цену на 10%, через неделю видят выручку на 3% ниже и откатывают, хотя чашек ушло 12% и прибыль выросла с 234 000 до 288 000 ₸: смотреть надо на штуки и вклад, а не на выручку.
Цена стоит на своём месте, дно посчитано, горизонт окупаемости виден. Но даже прибыльная по всем расчётам кофейня может закрыться за один месяц, если платить надо сегодня, а деньги придут потом. Это кассовый разрыв, и у него 2 разных лица. С него начинается следующий урок.
Продолжить по теме
Кейс и книга к этой главе
Детские абонементы продавали по цене ниже затрат, и кружки перестали получать оплату
Сервис детских абонементов поставил цену ниже реальных затрат, по словам основательницы вырос по обороту в 30 раз, а потом кружки перестали получать оплату и сервис закрылся. Иллюстрация мысли Симона: от цены зависит прибыль, и рост продаж по слишком низкой цене только увеличивает убыток.
